7月5日晚上10点多，李逸看到手机弹出来的消息，立马转发给朋友。他跟朋友说：“终于落定了，明天看看走势，观望一下。”
这是一条关于苏宁易购新发公告的新闻，里面写道：“新新零售基金二期拟受让公司16.96%股权。”
李逸是苏宁易购的小股东，今年2月份，他看好深国资入股苏宁易购，于是买入了公司股票。但深国资和苏宁易购的合作迟迟没有推进，他的心也就这样“悬”了四个月。
引入新一轮战投后，苏宁易购股价连续两个交易日上涨，李逸手上的股票也终于解套了。他向市界表示：“后续我还要再观望一下，不过引入战投，对苏宁易购来说，或许是个转机。”
01、零售老兵的困境
从1990年在南京宁海路开了第一家空调专营店开始，31年来，苏宁的核心业务一直聚焦在零售行业。
在任何一个摆脱了贫困的国家，零售几乎都是规模最大的行业，但往往也是毛利相对较低，而且竞争激烈、“短兵相接”的行业。
一个企业想要在这样的行业谋发展，不仅要打败竞争对手，还要不断自我革新，紧跟上消费者、消费渠道等行业内的变化。
可以说，苏宁在感知零售市场变化方面是很灵敏的。最早创业时，苏宁就是靠着从空调批发到空调专营店，再到综合家电连锁大卖场，一步步转型升级，才发展成家电行业的“实体零售之王”。
上世纪末，互联网刚刚兴起时，张近东就嗅到了行业可能的变化。1999年，他曾带着公司高管到中关村参观学习电子商务，还做过最早的电器门户网站——中国电器网。
那时我国的电商行业还处于原始启蒙状态，网络、设备以及物流、支付等配套设施仍然十分落后。站在那个时间点，无论是电商从业者还是消费者大概都不会想到，多年之后，电商将彻底改变我国零售行业。
表面上看，电商和传统零售似乎只是渠道的差别，但本质上，电商的发展其实根源于用户消费和生活方式的改变。
这样的背景下，苏宁作为传统零售企业，必须要适应市场和消费者的变化。2010年，苏宁开始大力布局电商，成立了专门做电商的苏宁易购。
苏宁易购积极布局电商的思路没有错，10年转型的成果很明显。目前，苏宁易购已经实现线上零售占比70%。
从全球范围来讲，10年时间，一个大型的传统零售商将70%的业务结构变成互联网，苏宁易购的比例是最高的。
转型遇到的挑战同样很大，其中最明显有两点。一是，高流量成本和物流成本摊薄了线上平台收益;二是，苏宁易购和在国外上市的电商企业相比，面临的资本市场规则不对称。
照理说，电商应该是效率更高的渠道，但事实并非如此。激烈的市场竞争下，要获取更多流量、形成价格优势，都需要苏宁易购付出大量的引流投入。
之前，苏宁易购收购PPTV以及在体育方面的布局，经常被误认为公司盲目多元化，但这些其实都是为了获取零售流量。
物流成本同样不能忽视。实体零售时代只有大件货物需要配送，但电商时代，无论大件小件都要送货到家，这意味着所有商品无论价值、毛利如何，都要增加物流成本。
引流和物流两项成本压在头上，线上平台的收益就会被大大压缩。这也是为什么哪怕是电商巨头，企业成立短期内也很难实现盈利。
在海外上市的电商平台，经营产品的进销差价已经不是公司的主要盈利来源，利用融资资本补贴商户和消费者，获得流量，再利用广告、流量分发的生意变现，才是其商业模式。
但苏宁易购在A股上市，市场最基本的要求就是盈利。本身的业务需要长期投入，融资相对受限，还要保持盈利，苏宁易购也就只能用自身的资产支撑互联网转型，同时用非经营性收入保证上市公司盈利。
长此以往，苏宁易购也就陷入了主营业务亏损、流动性变差的困境。
02、积极调整
之前在往互联网转型时，苏宁易购更看重用户数量、规模增长等指标，是一种长期投入的思维。如今，苏宁易购的思路变了。
年初，张近东曾公开表示，除了零售主业之外，该关的关、该砍的砍。苏宁易购开始进行战略收缩，同时注重有质量的增长，在规模和利润之间寻找平衡。
对苏宁易购来说，可能现阶段讲盈利压力会比较大，但方法是有的。做好本地在线化运营，从零售商转型为“零售服务商”，都是可行的路径。
除了苏宁易购自身的调整，这次新新零售基金二期的加入，也会助力公司的转型发展。
根据公告，江苏新新零售基金二期将以5.59元/股的价格，受让苏宁易购16.96%的股权，总的股价转让价款达88.3亿元。交易完成后，张近东及其一致行动人在苏宁易购的持股比例将降至20.35%，苏宁易购将处于无控股股东、无实际控制人的状态。
新战投带着88.3亿元进入，首先能缓解苏宁的资金压力。
2020年年报显示，苏宁易购流动负债合计1246亿元，流动资产总计1075亿元，存在一定资金压力。新战投的加入无疑能缓解这部分压力。
其次，新新零售基金二期的投资人包括华泰资管、阿里巴巴、海尔、美的、TCL和小米等，这些产业投资者和苏宁易购本身存在较强的协同效应。
新新零售基金二期进入苏宁易购后，双方将持续深化在用户、技术、服务、供应链和仓储物流等领域的合作。
和这些产业投资人合作，将有利于苏宁易购利用31年零售经验积累的商品、供应链、物流等能力，向“零售服务商”转型，同时，提高苏宁易购资产、业务的运营效率从而提升其盈利能力。
除此之外，行业巨头企业投资的基金入股苏宁易购本身就是对苏宁易购的认可，这无疑会提升市场对苏宁易购的信心。
未来，苏宁易购管理层大概率也会出现这些投资人的身影，这样公司治理结构也会更加社会化，从企业长远发展来看，未必不是好事。
10年互联网转型下来，苏宁易购确实面临了不少挑战，也投入巨大，但也并非一无所获。在公司积极调整和战投助力下，苏宁易购终于迎来转机。
03、核心价值是什么
世上没有白走的路，苏宁31年聚焦零售行业和10年转型互联网的布局，已经内化成了公司自身的能力。
长期积累的商品、供应链能力，以及围绕商品经营形成的强大服务能力，是苏宁的优势所在。拿物流来说，截至2020年底，苏宁易购已经在48个城市投入运营67个物流基地，在15个城市还有17个物流基地在建、扩建。
在此基础上，苏宁易购可以把仓储、配送、服务等赋能给中小商户，从零售商转型成“零售服务商”。2017年孵化的零售云，就是苏宁易购对外赋能的鲜活案例。
数据显示，我国3C、家电等行业至少有40%的市场份额在下沉乡镇市场。虽然市场规模大，但这些地方经营模式落后、常有假冒伪劣产品、数字化能力低，导致门店经营不善，同时消费者也得不到很好的消费体验。
苏宁零售云就是在此背景下诞生。它是开放的一站式零售解决方案，是县镇智慧零售服务商，帮助传统门店实现低风险数字化转型。
苏宁零售云的具体思路是，与已有的实体店合作，由苏宁易购对县镇原有的门店进行优化升级，提供品牌形象、供应链、货源、物流售后、IT系统等方面的服务支持，加盟商承担租金、装修、员工等方面的成本。
加入零售云，给县镇原有的从业者带来了实打实的收益。
数据显示，零售云加盟商一次性投资25万-35万元，门店主营商品可从200个SKU扩充至17000+个SKU，线上更可共享苏宁的700万个SKU商品，单店年营业额可达300万元以上，平均毛利率超过17%。而升级改造后的门店，平均月收入30万元以上，资金周转率提升5-6倍，订单量提升4倍。
零售云打通了供需两端，让创业者“省心做老板”的同时，也将苏宁易购的品质商品与服务下沉到县镇，实现了平台、加盟商、消费者多方共赢。
苏宁零售云已经成为苏宁易购各类新业态中发展最迅猛、最成熟的新物种之一，也是苏宁易购赋能能力的核心体现。
除了商品、供应链、物流、数字化能力等长期积累的零售能力外，苏宁易购的线下实体店同样有价值。
在讲究线上线下融合的当下，苏宁易购实体店网络覆盖全国，拥有苏宁家乐福社区中心、苏宁百货、苏宁零售云、苏宁红孩子、苏宁极物等各类门店，可以做到全场景覆盖。
截至2020年底，苏宁易购拥有各类自营门店2649家，加盟零售云门店7137家。
过去，传统门店的价值容易被忽视，但如果把互联网运营和实体开店相结合，打造成全新的智慧零售门店，就会让实体门店拥有更大的价值。
国家工商总局曾公布过一项数据，2008年到2013年“夭折”企业的平均寿命仅为6.1年，其中，零售行业“死亡率”最高。苏宁能在零售行业坚持31年，在门店、商品、供应链、物流等多方面积累起来的能力毋庸置疑，这也是其核心价值所在。
对苏宁易购而言，眼下的关键问题是，如何盘活自身核心价值，换取盈利。这次新战投入场，将是个不小的助力。
(作者丨姜静，编辑丨刘肖迎)
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